---張瑞敏在海爾大膽地推行融合強烈個人意志的市場鏈和BPR，就像改造高速路上疾駛的重型卡車！卡車的命運呢？---5月的青島,海風怡人，很難讓人想到“劇烈變革”這種掃興的字眼。---“那條船的故事都老了，不提了。”海爾集團規劃中心經理史炳剛指著不遠處說。順著他所指的方向看去：一艘古銅色的仿古木制艦船，停泊在環繞宮燈樣的海爾總部大樓一側的人造湖中。這艘略顯舊態的老船一度象征海爾集團CEO張瑞敏關于企業“聯合艦隊”的思想。如今，老船的擱淺驗證了海爾管理思想的變遷。---海爾集團的副總裁周云杰說，海爾其實一直處于持續變革狀態，包括思想變革、技術變革、組織結構變革、業務流程變革。他把海爾的這種企業變革比喻成“改造高速路上疾馳的重型卡車”。在這輛卡車上，周云杰只是一名“扳手工”；至于怎樣既能將這輛重型卡車不斷拆裝，又能夠保證這輛車在不斷增加重量的情況下仍然能夠高速疾駛，這是海爾最高級別行政領導張瑞敏所要考慮的事情。---周云杰所說的“持續變革” 始于1998年9月8日的海爾“市場鏈與BPR（business process re-engineering即業務流程再造）”的管理變革。這次變革被張瑞敏稱為“海爾革命”。但這家非常善于市場和宣傳的企業一直沒有對媒體整體地描述這場革命。海爾的喉舌更多地是在推銷海爾的電子商務、電子采購、現代物流、現代商流、e化等一堆讓人眼花繚亂的概念，而真正意義上的“海爾革命”直到今天仍然是半遮半掩。---回過頭來想，這種低調姿態不無道理。全球實施BPR中，完全成功的比率徘徊在20%，大多是或者完全失敗，或者元氣大傷。沒有人喜歡自己的心臟手術在強烈的鎂光燈下進行。海爾在過去拋出的各種概念就像“煙霧彈”，”海爾革命”在摸黑操作。---“張瑞敏敢想，楊綿綿敢干。”一位熟悉海爾但不愿透露姓名的專家說。“說到底，‘海爾革命’整個過程就是在貫徹張瑞敏的‘市場鏈’思想，海爾集團就是張首席的實驗場。就像搭積木一樣，張首席把積木想象成什么樣，楊總裁就能夠把它搭成什么樣。”數量龐大的供應商、生產廠、分銷渠道、營銷網點和客戶群體就像是一個個的積木塊，而它們之間的組合關系就是張瑞敏的“市場鏈”關系。---但周云杰還是喜歡拿開車打比方：海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！---所謂更新的高速平臺，就是新經濟。---那么，這個曾經代表中國制造工業時代頂峰的龐然大物，真的能夠在革命之后穿透針眼，跑步邁進新經濟嗎？---來看看海爾這場革命的爆破，和爆破殘余的碎片。
物流演習
拆除碉堡
管理肢解
加工“市場鏈”
一個猜想
革命未完！
---物流演習
---在“國際牌”打得火熱的當口，張瑞敏仍有時間隆重向媒體推出海爾物流。這就像一次演習：物流是海爾1998年9月持續至今的市場鏈和BPR最輝煌的戰果！雖然它只是一個微小的局部。---一架法國造8座商務直升機，靜靜地昂立在海爾總部大樓一側的停機坪上。---在得到海關和空管部門的許可后，這架飛機就可以平穩地載著海爾高層人員到各地的工廠巡檢。但張瑞敏在整個3、4月份的活動卻大多集中在國際經濟舞臺上。他包租了一架商務客機，帶著幾名高層人員參加了一系列國際活動。用張自己的話說：“坐地日行八萬里，很隨國際潮流！”---此時，海爾的國際化戰略階段從1999年開始已經進入了第3個年頭。從2001年初開始，海爾的國際活動頻仍。先是在年初入選“全球家電10強”，名列第九；3月份在科隆國際家電博覽會上風光無限；隨后又迎來了Dell公司副總裁考里斯參觀海爾，并盛贊海爾的“速度超越了Dell”；4月2日、3日，張瑞敏登上美國的沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論“海爾圣經”；接著，便是張瑞敏為美國南卡州的“海爾路”揭牌，高舉路牌的形象傳遍全球；4月9日，海爾高層又出現在了巴基斯坦、孟加拉國，為海爾在那里的工業園和工廠開工剪彩。---整個繁忙興奮的3、4月間，海爾“國際牌”打得火熱，并一路猛煽媒體視線。這個匆忙的“國際月”間隙，海爾又向外界發了另一張牌：海爾物流。3月31日，海爾在青島工業園啟用了配備有機器人的全自動化國際物流中心，又舉辦了一場專家和媒體參加的“海爾物流研討會”。會上張瑞敏表示：海爾搞現代物流，就要搞BPR，而BPR就是一場革命！
張瑞敏談“物流革命”
對于制造業來說，80年代制勝的武器是質量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個性消費的速度！
要用現代物流的時間消滅空間，用現代商流的空間消滅時間！
網絡經濟時代的現代企業，沒有現代物流就意味著沒有物可流！
不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！
物流是什么？是企業管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！
現代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！|
---張瑞敏的講話稿中，并沒有直接把海爾物流與海爾整體的管理變革關聯得那么緊密。他就像一位烙餅師傅一樣，熟一只出一只。顯然，其它“革命成果”還很難“量化”，不宜對外宣傳。于是觀察家認為物流會議表面上是暢談物流，實際上卻是初步總結海爾管理變革的成效，物流就是“海爾革命”的戰果里最成熟的一例。---張瑞敏為什么要把海爾物流提升到革命的高度？從流程上看，物流是為海爾這個龐大的制造企業供應鏈輸血的“大動脈”，表面看來海爾的物流工程是為自家搭一個集采購、儲運、配送于一體的服務平臺。但這個平臺在新的組織結構中已經成為獨立運營的經營實體，它不僅要縮小海爾庫存、減少流動資金占用，而且將通過提供第三方物流服務尋找新的利潤增長點。有專家說，海爾推出的現代物流，更多的意味著海爾從1998年以來進行的企業再造嘗試起碼具有一定的可行性。現代物流的推出只是揭開了海爾革命大幕的一角。---實際上，海爾集團的外宣口徑正驗證了這一點。當記者提出對海爾集團的業務流程重組進行采訪時，外宣負責人聲稱：因集團流程重組尚不成熟，還沒有太多的成熟東西對外宣傳，因此暫不能安排采訪。---在熱鬧的物流會上，海爾總裁楊綿綿說海爾物流的未來是“第三方物流提供商”。海爾的物流公司今后不僅為海爾集團服務，而且可以從集團外的企業接手物流業務，真刀真槍地分割中國市場的“物流大餅”。但如果海爾物流公司獨立對外經營，它不僅是為集團服務，同時也提供第三方物流業務，以期尋覓到新的“利潤源頭”，那么海爾集團市場鏈上的各個環節與功能如何才能避免交易費用的增長？ ---當然，物流只是“海爾革命”的一個微小的局部，而局部的“刺癢”就意味著1998年9月8日以來爆發的“海爾革命”可能存在慢性隱患。
海爾物流變革
改革前導致結果|
1分別采用第三方物流
2沒有物流信息系統平臺
3各個公司物流獨立分散
4物流、生產、銷售不是彼此制約1供應商繁多臃腫，責任感不強
2總部常要查看不同公司的成堆的物流報表
3集團采購質量標準不統一，很難講價
4物流占用流動資金多，庫存較多
改革取得成果|
1辭掉第三方物流
2各事業部物流拆分整合成集團物流
3搭建物流信息系統平臺
4物流和商流、生產是收費服務關系
5按用料和成品銷售與供應商結算
6 物流公司可對外做第三方物流1集團對外統一物流形象，容易和供應商講價
2供應商數量減少，質量提高
3不必提前付錢給供應商
4庫存資金和倉庫面積大大減少
5采購、配送周期縮短，成本降低
6 物流成了集團新的經濟增長點。
TOP
---拆除碉堡
---不完整的物流變革只是海爾BPR的一個側面。這個旨在拆除碉堡的BPR變術本身的風險性，決定了拆分以后的隱痛！---拆除碉堡的BPR變術是“海爾革命”的高難度動作。---從一般管理學理論分析，海爾原來垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結構，很難與張瑞敏的市場鏈思想融合。因為這種管理結構通常會導致企業的整個業務流程鏈條僵硬而缺乏生機：集團只是個投資決策機構，這種決策常常又是對于底層的不清晰的了解而發出行政性的指令，這種指令經過產品本部、生產事業部等中間環節的轉達之后，傳遞到工廠，工廠就趕緊按指令確定生產計劃。---這種管理結構，通常要求各生產事業部包攬研發、生產、財務、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業部，逐漸厭倦來自各個事業部成堆的報表。從采購到銷售，總部都很難根據市場信息靈活調配資源。許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權力機構都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。---青島海洋大學的管理專家曾分析過海爾當時的“金字塔”結構，也認為必須拆掉分散在事業部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業務流程。一個新鮮的變革概念“BPR”在張瑞敏的腦海里越來越清晰。但對于海爾這樣的大企業來說，BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統流程的“炎癥”就要蔓延擴散。---1998年9月8日，張瑞敏在海爾一個會議上提出了他的市場鏈及BPR想法。也許是因為成功的把握不大，會議并沒有搞大量宣傳，也沒有正式地選出領導班子。在經過了前期的一些啟蒙教育工作和組織結構初步調整之后，張瑞敏醞釀已久的BPR起步了。---1999年8月12日，集團“拆碉堡工程”從空調事業部開始，并迅速延伸到海爾集團所有事業部。原來分屬于各個事業部的采購、銷售、財務和進出口業務被拆分出來，整合成獨立經營的集團物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部，分別負責整個海爾集團的統一物流、銷售、財務結算及進出口業務。據說，這四個本部已經被注冊成獨立法人，對內像是協調流程的本部，對外則是要求利潤最大化的公司。這次拆分出來的業務流程只是集團的核心業務流程。---但是，僅僅這樣拆分還是面臨問題。既然物流、銷售這樣的核心業務都被拆分出來，獨立開展對集團內外的經營業務，那么仍然歸各事業部垂直領導的其他的支持性業務（研發、信息管理等）如果不拆分，就很難和已拆分出來的獨立經營的各個公司協調運作；另外，如果集團要實現張瑞敏的市場鏈想法，各個業務實體之間都要是平行的市場服務關系，而不能是一部分歸各事業部領導，一部分獨立經營；各個支持性的業務部門拆分后，同樣可以成為獨立經營服務的公司，也可以到外部市場為海爾賺錢。---因此，集團進行了第二次拆分。把所有的支持業務資源如研發、人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等部門全部從各個事業部分離出來，成為獨立經營的服務公司。這些公司不僅為核心業務流程的公司提供服務，并收取費用，以后還可以面向市場各自獨立開展服務性業務。---經過這兩次拆分以后，海爾原來的職能型的流程結構變成了流程型網絡結構，垂直業務變成了水平的業務流程。整個集團的“樹狀經脈”被打碎了，分布在集團內部的是各個能夠承擔整個集團某一個業務流程全面服務的公司，總部的統一干預和市場化的關系把他們緊密銜接在一起。---下一步則是在每一個核心流程內部建立子流程，如物流劃分為采購、儲運、配送三個子流程，分別完成向供應商采購原料、向工廠配送原料、為工廠儲運原料和成品，向用戶配送成品等業務。---碉堡拆除以后，海爾集團業務流程的新格局簡化為：10個核心流程和6個支持流程；每個流程之間是市場關系，行使服務職能；物流、商流、資金流和海外推廣四個核心流程全部被注冊成獨立法人，同時對集團外開展業務。---不難看出，與國際上通行的BPR的目標（常是為了提高流程的效率，降低成本等）不同，海爾的BPR著眼點不僅在流程改造，而是要實現三個“本質目標”：幫助集團嘗試著向服務業轉型；幫助海爾尋找新的經濟增長點；幫助張瑞敏推行海爾內部市場鏈。---這就圓了張瑞敏的“市場鏈思想”。---碉堡拆除后，新的流程基本保證了物流JIT（just in time）采購和配送，工廠的原料和成品庫存減少了，供應鏈上的占有資金減少了，整個業務流程集約緊湊，成本降低，效率提高。通過商流和物流，企業更容易拉近和供應商、用戶的距離。更重要的是集團多了新的盈利實體，海爾物流公司和商流公司都可以忙個不停地到市場上賺錢。另外，海爾正在等待人民銀行同意它設立財務公司的批示，現在的資金流本部就將演變成財務公司，企業還可以憑借它進入金融市場搏擊一番。海爾副總周云杰對記者默認了這種分析。---從道理上說，這種“通骨抽髓”的變革在一個大企業集團推行起來，會阻力重重，不服氣的力量肯定存在。據海爾內部人說，由于張瑞敏的“行事風格”和海爾文化的推動，下級執行力度很強，一貫到底。“基本沒有人鬧意見，搞得很快！”---要命的是這個流程再造是依托信息技術平臺運轉的，在新流程出來以后，海爾的信息系統剛剛能嘗試運轉。這就像降落傘還沒有完全打開就急著跳傘一樣，肯定是一種風險。---同時并不是所有的公司都能適應這種新的流程。海爾規劃中心的梁旭說，BPR通常要在一段時間內降低企業的經營業績，幸好海爾的經營業績并沒有下滑。---“問題肯定存在，但正在得到調整！”梁說。
“BPR”后的流程循環
---海爾商流公司市場資源部的業務員經過一番調查以后，感覺一家商場對國產手機的需求旺盛，他把自己的分析作成報表傳遞給商流的工貿公司。工貿公司就趕緊派出業務員去商場搞公關，搞定后，商場決定要100部海爾手機。工貿公司興奮地把100部手機定單傳遞給商流企劃部，企劃部信息系統確認定單后，商流公司就拿到了這筆生意。商流接著把這筆生意委托給信息產品本部下面的工廠生產，工廠接到定單就制定了生產和采購計劃，并把采購計劃發送給物流。物流根據工廠的采購計劃向供應商采購原料，然后再根據工廠的要求隨時把原料送到線上。手機出廠后，工廠委托物流的儲運部門存放。商流則很快委托物流從倉庫提貨，并把手機送到商場。商場收到后，即支付現金。物流確認手機貨款收到，付錢給供應商。---整個流程的賬款結算，由資金流分派到各個公司的財務人員完成；一切的信息傳遞在互聯網上進行。
海爾全球現狀
（截至2000年底）
營業額406億元
出口創匯2.8億美元
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工業園區8個
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貿易中心56個
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設計中心15個
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工廠46個
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服務網點11976個
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營銷網點53000個
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海外工廠10個
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海外營銷網點38000個
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TOP
---管理肢解
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變革前的組織結構
---與BPR直接交織的是管理結構的變革，這個變革會貫穿海爾整個的BPR變革。管理結構的變革和BPR同步進行，又似乎合而為一，如縱橫交錯的“肢解術”；也像是打散動脈又要疏通神經。---同樣是在1998年9月8日的會議上，海爾多年來的直線式“金字塔”管理結構徹底動搖。---據一個諳熟海爾的人分析：海爾原來傳統的“金字塔”管理結構，典型特征是垂直轉達行政指令，所有的人員和機構只要執行上級的命令，再做好份內的事情就搞定。這種管理結構一度在海爾的成長期起到很大作用，集體所有制的企業制度要求企業在規模成長階段，保持行政色彩，集中管理，統一指揮。但是企業做大后，這種結構就完全不適應了。企業由上到下都是行政隸屬關系，一級傳遞一級，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。結果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根本無法對大規模企業靈活管理。 |
變革后的組織結構
---更為關鍵的是這種管理結構不適應新經濟，不適應BPR，更不適應市場鏈，這就是和張瑞敏的管理思想嚴重抵觸。因此，一旦張瑞敏提出市場鏈與BPR思想，就注定了這種管理結構的崩潰。---據周云杰說：會議結束后，高層并沒有做出什么部署，沒有宣傳，也沒有定戰略或期限，就要求所有執行層把會議思路貫徹下去，主要是在海爾內部啟蒙一種思想：各部門彼此間要注意打破行政概念，多培養服務意識。這種“啟蒙”恰恰為市場鏈打造和BPR的拆分提個醒，以免高層突然宣布要組織變革，大家措手不及（管理變革將取消原來的許多部門，精簡大量員工）。---這種“啟蒙”大約持續到1999年3月，海爾開始動組織結構的第一刀：把“金字塔式”直線結構轉變成矩陣式結構的項目流程。這種結構仍然是保留了所有的事業部，和事業部的研發、采購、銷售等完整的業務流程。但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上而下的統一指令，各個事業部不再各自為政，它們會因為項目而發生關聯，事業部包攬全部業務流程的權利被“肢解”。---集團把所有的事業部的業務流程分成若干項目，成立項目小組。項目小組有權力面向市場和用戶，組織生產定單，而后從各個事業部職能部門抽調人員組成小組完成整個業務流程（從研發到銷售）。這在一定程度上是集團通過項目的形式把分散在各事業部的業務集中起來管理。---雖然，項目小組同樣代表集團去開展業務，易于公關，但是它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權力太大，彼此沒有制約。這種通過項目來捏合業務管理的模式也無法統一搭建信息平臺，更不能實現真正的市場鏈管理。 |
海爾的BPR
---問題越來越突出，各個項目小組的問題又不統一，總部的統一管理職能極其乏力。于是，僅僅試運行幾個月的矩陣式項目流程管理被“廢除”了。但是這次變革卻啟發了海爾：事業部不應該完成所有業務流程；集團應該有一個整體的大業務流程，而不是獨立分散的無數小流程；可以通過一些實體來分別集約完成所有事業部中的某項流程管理職能；這個實體應該是獨立經營的......---這說明這次組織結構變革與市場鏈思想已經很貼近了，但是并不能讓市場鏈運轉起來。能夠讓市場鏈運轉起來的新的流程管理模式必須是再造以后的，因此要進行BPR。可以分析，海爾把“金字塔結構”肢解成“矩陣結構”只是推行市場鏈變革的一個嘗試。如果當時這種嘗試成功了，海爾也許就不會那么早進行BPR變革了。---隨之而來的就是通過BPR把各事業部核心業務流程的管理權力“分解”出來，完成了集團對物流、商流、資金流、進出口業務等核心流程的集中統一管理。類似于人力資源、設備管理、技術中心等這些職能部門也很快被從集團管理鏈中“分解”出來，組成為獨立經營的服務公司（支持流程），與核心流程的管理協調一致。---管理“肢解”后，彼此靠“市場鏈”銜接。它們之間沒有行政職能和管理職能，這些已經被“肢解掉”，取而代之的是服務職能。整個集團的管理就簡化為對核心流程、支持流程、產品本部的扁平化管理。但是，在這三大流程下面現在仍然存在行政管理的下級機構，如商流管理工貿公司，產品本部管理工廠等。只不過，這些只是形式上的管理了，如工貿公司里有產品部的人，也有物流部的人，也有資金流部門的人，這些人都不屬于商流直接領導。---經過這番變革，海爾原來整齊劃一的行政管理結構被肢解成“決策層集權、執行層受權、管理層分權”的超事業部管理結構。---但是，還不能承認這種“肢解”后的管理結構最適合海爾的未來。因為，目前的管理結構并沒有全部遵照“市場鏈原則”，仍保留一些部門之間的垂直管理形式，市場鏈管理與傳統管理之間的沖突不可避免；還有專家曾經提出海爾的集團管理結構沒有解決決策管理的問題，管理結構里個人意志太強烈，這種管理結構只有靠張瑞敏才能貫徹下去，沒有“接班人”。張瑞敏也承認管理變革的結果還不能“定格”。---周云杰在接受記者采訪時說，這種管理結構面臨的風險是“整體管理與專業管理的矛盾，集權、受權和分權的矛盾，集中決策與分散決策的矛盾”。周云杰不愿意對這“三對矛盾”作出進一步解釋。---他只說：“海爾必須要解決這些矛盾”。
“海爾革命”評估
革命性
1市場反映速度加快
2與用戶的距離縮短
3采購與銷售成本降低、效率提高
4管理集約化和市場化
5減少了原料和成品庫存
6改變了行政性的企業制度
7精簡了機構和人員
風險性
1整體職能與專業職能的矛盾
2集權、受權、分權的矛盾
3整體決策與分散決策的矛盾
4信息系統的協調矛盾
5業務流程咬合僵硬
6決策機構變革和產權革命缺失
下一步
1開展大規模按需定制
2開展大規模按單采購
3開展大規模網上銷售
4向服務業轉型
5新經濟企業
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---革命的講究
---去過海爾工業園的人，應該看到這些景象：
---2層的總部大樓形狀呈外方內園，外面看去是一個方方正正的矩形建筑，進去后則發現大樓的中間完全沒有利用，而是一個自上而下直徑相等的圓筒。大樓的外部四周鑲建了四根相同的磚紅大園柱，一通到頂。大樓的周圍環繞著兩圈“活水”，里面一圈水像是把大樓托浮起來，外面一圈水由水車驅動流淌，里面還沉躺著那艘大木船。整個看起來，則似如一條游龍靜臥，守住大樓。環水的道路和大樓周圍的其他小建筑上常有一些對稱的雕飾，有道家文化和陰陽八卦的意味。
---據海爾人說，這些擺設和布局都“有講究”，除了有保護風水的意思，也有張瑞敏個人對傳統道家文化的崇仰。大樓的形狀代表張瑞敏的“思方行圓”，即思考問題是按原則的，行動起來就要靈活游刃，不能輕易定格；“活水”代表海爾源頭活水的文化；道家文化則是暗含著張瑞敏“做企業要求本然”，而不是喪失耐心。
---“海爾革命”好像是遵循著這套規矩走的，不定戰略、不搞班子、不喊口號。一切變革是按既定原則走的，但這個原則是張瑞敏的行事原則，因此海爾變革就成為“本然”，也要“行圓”。通俗一點說就是：成了是本然，不成接著改！
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---加工“市場鏈”---當組織結構和業務流程變革都逐漸清晰時，張瑞敏一直貫徹整個改革之中的“市場鏈思想”必須要在這個管理平臺上“開花結果”，否則就無法讓整個管理革命走向完整。信息系統是最關鍵的“生產工具”。---今年4月的海爾內刊說：